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前言
关于百援精养的核心竞争力，赵明用四个字加以概括，就是“高度聚焦”。
“我们每个门店的车间里，都有非常大的一行字，就是‘技师的一切行为都来自于数据，从不考经验说话’。”
在接受《汽车服务世界》专访时，百援精养CEO赵明首先向我们道出了他们的理念。
2016年，百援精养建立了第一家门店，由此正式宣告成立。
采访过程中，当我们聊到要如何理解精养一词时，赵明主要强调的是“聚焦”，“有所做，有所不做，门店将经营项目精准聚焦在车主刚需上，精准检测，科学保养。”
而这样的定义，也呼应着他们“技师的一切行为都来源于数据”的理念。
目前，百援精养主要有三大业务板块，分别是油品销售、连锁加盟和教育培训。“每一个都是一个独立的机构。”
以单个举升机月产值衡量门店经营能力
“我们实际上是以养护为主营业务的连锁机构，是重养护轻维修的社区型精养店。”
在门店上，百援精养采用的是“直营+加盟”的模式，但是以加盟为主，直营为辅。目前，百援精养门店总数已超530家，其中仅有6家为直营店。
“我们的加盟店每年都至少以200家的速度在增长。2019年我们计划加盟店增长超400家。”
截至目前，百援精养门店已覆盖全国20个省，主要集中在华南地区。
百援精养的养护门店以社区店为主，门店面积集中在300-600平米。用赵明的话说，一般他们不主张加盟商做大店，因为店大了以后，各项成本都会增加，并且对管理和团队驾驭能力的要求也相应地提升。
而在对加盟商的审核上，赵明团队有着自己的判断标准。
首先，他们会看对方是不是行业内的专业人员，他做这个行业的出发点是什么，如果不是行业从业人员，得分就不会高；
其次，看对方有没有团队，赵明表示，很多门店死就死在这方面，因为他根本没有驾驭能力；再次，看对方的选址；还有就是看对方的资金情况。
“一般做连锁的看重后两者，但我们更重视前面两项。如果对方没做过这个行业，再加上没有团队，我们是不会审批的，因为很难去辅导他。”
对于加盟商，百援精养会有一个明确的目标，就是在36个月以内收回投资。
“这是我们的硬性要求，在我们管理他们的时候，也是按照36个月收回投资的理念去开展的。”
在衡量门店经营能力的时候，百援精养是按照单个举升机的单月产值来计算的。“有的门店一个月有五六十万的营业额，但是他有十几台举升机，有的门店一个月营业额虽然只有二三十万，但他只有二三个举升机，你说谁经营得更好？”
赵明透露，目前在百援精养体系内，单个举升机月产值达到8万以上，才能进入门店前100强。
“如何能够使单个举升机的月产值达到这个数？我们会有进一步的要求，就是每个举升机锁定的客户数量必须达到400至500个车主，才能有这个产值。”
高里程私家车和商务车的客户定位
关于百援精养的核心竞争力，赵明用四个字加以概括，就是“高度聚焦”。
“什么是聚焦？我们是有所做有所不做，又为什么做这些不做那些，这其实跟自己流派的经营体系和理念是高度相关的。”
赵明表示，除了事故外，一辆汽车只有三类东西会随着里程的变化而变化。
第一类是油液水，会随着里程的增加而变质；
第二类是易损件，汽车中几万个部件中，只有几十个容易损坏；
第三类是汽车的八个系统中的七个会随着里程的增加而产生化学变化，在这个过程中产生的化学物质会影响汽车的工作状态和技术状态，比如润滑系统中会定期出现油泥，燃烧系统中会定期出现积炭。
“因此，我们只锁定在这三类项目上，用数字展现我们所做的项目就是，5种油液水、38个易损件和7个系统，因为只要你达到了相应里程，问题就一定会出现，可以说这是刚需。”
这样的一种经营理念下，百援精养在车主的定位上也相对独特，他们只定位于高里程的私家车和商务车。
在赵明看来，随着社会的发展，私家车的行驶里程越来越短，而低里程的私家车几乎没有多少消费，提供不了单车产值。
“所以做养护，不能锁定在宽泛的私家车的概念上。我们之所以要锁定高里程，是因为行驶里程上去后，车辆的消费机会就非常多。”
加盟的本质是跟随
“加盟其实就是跟随。”
在赵明的理解中，选择加盟，就是选择跟随对象的过程，而跟随的目的是让自己能成长壮大。
“对于一些新店来说，他就是找老师和指导。而对老店来说，其实是因为他迷茫，想让你把他从迷茫中解救出来。这是加盟的实质。”
因此，对于加盟连锁而言，自身能给到加盟商的东西，其实决定了他有没有生命力。
赵明认为，一个连锁如果仅仅只是为了销售一些产品，是没办法坚持多长时间的。
“在加盟体系里，你除了提供产品外，还要能给到加盟商一个完整的体系，这是至关重要的，你要能全方位地给他指导，比如集客、团队培养、项目设置和营销等。”
赵明强调，这个完整的体系里如果有一个环节是不科学的或者无法落地的，整个加盟体系的成功率就不会高。
连锁不存在技术壁垒
对于连锁，赵明认为根本不存在所谓的技术壁垒。
“像我们这些连锁体系，我们的壁垒其实是在服务方面能做到哪些，并且在这些方面能不能形成自己的体系。”
赵明以武侠江湖作类比加以说明。
用赵明的话说，汽车后市场就是一个江湖，江湖中门派林立。在这个江湖中，连锁之间其实是流派和流派的关系。
“百援精养就是其中的一个流派。当然，你既然敢称流派，就必须要有完整的体系，要有自己独到的服务理念。”
赵明强调，一个流派并不是一招一式，而是立体的和体系的，并且自己的体系里有很多东西是别的流派很难去模仿或者抄袭的。
“要做连锁，首先就要确保自己的这一套理论和体系，能让单店盈利，当一个连锁体系单店盈利都解决不了，根本就谈不上连锁，这是第一个维度。
其次就是在连锁体系里，你如何去管理物流配送等。因此，连锁是一个复杂的概念。”
近日，《汽车服务世界》对百援精养CEO赵明进行了专访，以下为专访内容摘选，和读者分享。
问：目前，百援精养对加盟商是如何收取费用的？
答：我们现在是一次性收取加盟费，两年后才考虑收取服务费。因为前两年是门店的成长期，我们不想加重门店的负担。
目前我们的加盟分为两类，一是标准店，一年是6万8，其中2万是加盟费，4万8是产品配送费等；另一类是旗舰店，一年是12万8，其中6万8是加盟费，6万是产品配送费等。
我们整个体系中，标准店占比三分之二，旗舰店占比三分之一。
问：百援精养在线上布局的进展是怎样的？
答：我们现在线上没有特别多的动作。线上是很重要，但是它并不能解决所有问题。
汽车服务门店的商圈其实是有限的，最多覆盖4到5公里而已。既然商圈是固定的，线上又能如何呢，你能把整个城市的车流引过来？这是很难做到的，当然也不能说一点作用也没。
基于这样的认知，我们没有把线上当成一个主要的手段，并花费大量的财力去研发线上平台，我们只是把它看成渠道之一而已。而且，在连锁发展的前期，线上是起不到决定性的作用。
目前在线上，我们会使用小程序、微信平台，包括我们开发的一些互联网小工具和SAAS系统，我们认为这些可能更实用和适合我们现阶段。
其实，如果盲目迷信线上，基本上都会死无葬身之地。连锁只有发展到一定程度，然后再用线上做支撑，这时才能起到相应的作用。
问：百援精养的发展过程中，您遇到的最大困难是什么？
答：我们在发展中遇到的最大困难其实就是人。
养护是有规律存在的，我们如何把这个规律变成通俗易懂的方式去进行传播，导入到我们的门店中，是需要一个非常专业的团队的。这个专业团队的培养是我们最大的痛点，我们也在这个过程中发明了很多方法去培养团队。
其实，连锁的问题并不是项目问题、不是产品问题、也不是市场问题。市场的需求量是很大的，否则我们也不会在两年半的时间里做到超500家店的规模。
全国几十万家门店，真正有方向感的门店其实是不多的，大家都在泥沼中等着被拉上岸。所以这个时候，你只要真正有料，你这个流派真的有系统、有体系、有绝招，跟随你的人是会很多的。
问题的关键就是人家跟随你后，你能不能把他从泥沼中拉出来，这就需要专业人员，其实这一点对任何一个连锁来说都是首当其冲的痛点。
问：您是如何看待技术和营销的关系的？
答：对于养护门店来说，技术和营销是支撑门店成长的最根本的两个因素。实际上，技术和营销是基础和手段的关系。
技术是立身之本，是基础，有了这个基础才能谈营销，否则营销就是空中楼阁。
而在有了技术基础后，我们为什么要去做营销？这是因为目前中国的车主对车还处于启蒙阶段，他们很少知道汽车零部件的工作原理和作用，我们需要引导他们，让客户从不知道变成知道。
如果技术和营销的关系没有处理好，门店最后可能就会走偏。对于养护为主营业务的门店的营销，我们的观点是不能去拔毛，你必须等着它掉毛。养护的规律性是很强的，到了一定的里程数就会有相应的消费需求。如果你不懂得等着客户掉毛而是一味地拔毛，你的口碑会越来越差。
问：百援精养接下来的发展计划是怎样的？
答：我们从一开始做百援精养这个品牌时，就很少受外界影响，一直坚守我们自己的长远目标。
我们的目标是在2020年要做到1000家门店，到2030年做到5000家门店。而在达到1000家门店后，我们会寻找资本的支持，同时会建立自己真正的物流供应体系。
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
发布时间：2019-02-25
